自从美国经济危机以来，全球经济持续走低。外贸出口形势一片凄然。再加上欧债危机，
外贸出口企业的繁忙景象不复存在。内销企业也是苦海鏖战！
市场如战场，现场就是市场！班组是生产企业基本的细胞，其生命力和战斗力直接影响着
企业的产出：生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M，也即影响现场的核心
竞争力！现实工作需要的主管是领导型还是教练型？生产主管在班组建设中应发挥怎样的
作用？
台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言：假如明天地球要毁灭，灿坤公司也不忘记种下
2棵葡萄树：一棵是研发，一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训，而是企业
中的每一位主管都扮演“教练角色”，在不断教练下属的过程中建设优秀的班组，完成绩效
目标。然而事实往往是：主管没有教练班组长，班组长没有教练下属，忙忙碌碌的结果事
倍而功半。
大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理，但是一个技术娴熟的人就一定能够带
好一个团队吗？所有的球星都是称职的教练吗？事实上，这需要学习和训练。
本课程对于班组长来说是提高篇，对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇，
对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产
主管如何学会教练技巧，从而提升管理效能，建设优秀班组，实现一流现场，提升其综合
职业技能。大多中小企业的现状：亏，缩，转，关成为当下外贸企业的主旋律。是坚持，还是放弃？是改变，还是死守？是
创新，还是守旧？每个问题都摆在企业的面前。
客户的订单数量越来越少，款式越来越多。质量要求越来越高，生产交期越来越短。
企业面临的问题
接单就会亏损，接的多亏得多？
工人越来越难招，熟练工人更是难，而且要求高
单量锐减，无法维持正常的生产要求
客人的投诉也增加，索赔金额跟进增长。企业负担急剧增加。导致企业破产。
所以企业练内功的核心是班组长的中和素质的提高！

1.本课程设计贴近市场，避免大而空。危机下，众多企业茫然一片，尤其中小企业更是雪上加霜。
2．尤其广东，浙江外贸集中地出现倒闭潮，据不完全统计仅仅服装外贸工厂东莞就缩减了50%。如何提升班组长的综合管理技能，如何改变“无政府”状态认知从技术到管理者角色的转变。
3．把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，TC技术人员往往自己“能干”，而底下的员工却“盲从，低能。

企业中高阶主管、有志于从事质量的从业者。企业中高阶主管、有志于从事质量的从业者。

了解现场管理人员的工作框架及领导方法
了解班组长应具备的管理能力与技巧
了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法
有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
掌握必备的技能，帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管
高效带动全员的组织绩效，帮助企业更有效的运营。

12 H

第一部分、角色认知篇：找准定位，强化自我


第一单元、管理基础知识与定律
什么是管理
主管角色转换意识
直接影响力与间接影响力
领导力量的三个来源
法约尔提出的管理的5项基本职能
如何认识基层管理者的行为规律


第二单元、基层管理者的角色职责与定位
认识自己的职业和岗位
干部职业化的六个层面
管理者个人职业化的表现
基层管理者常犯二十项主要错误
班组管理者所必须具备的管理知识
基层主管要学会的语言
选拔基层主管的六项要求
基层管理者的人生修养七多
提升基层管理者素质的4种技巧
案例讨论：这些事情谁该管？
案例分析：老总最爱的杰出干部的六个行为特征
案例讨论：金融危机下管理干部的定位与感思
分组现场训练：
A、如何组织一个成功的早会及白晚班的有效交接案例；
B、现场如何巡视、现场发现来料或上工序来料批量不合格案例、现场一台设备发生故障对一个紧急订单的完成有影响时案例来进行现场问题解决能力训练
C、当天工作总结及明天计划训练；
D、生产任务安排训练、每月总结报告编写训练、接受上级任务、指示训练


第二部分、现场管理篇：向现场要绩效


第三单元、防错、防误与防呆与解决问题
墨菲定律的启示
企业实施三防的必要性
什么是防错技术？
防错技术的五大基本原理
防错、防误与防呆的企业运用原理
工程技术防错的13个原则
防错思维训练与管理防错机制
案例分享：如何利用防呆法解决漏件的问题
案例分享：如何利用防呆法解决错误加工的问题
案例分享：日常防错技术的运用案例
案例分享：防错、防误与防呆在企业的技术应用


第四单元、工作改善技能提升训练
日本式改善活动“五心”
工作改善时常见的障碍
排除改善障碍之要领
哪些工作需要改善
工作改善与心态的关系
管理VS改善
如何进行工作改善
工作改善四阶段
1、第一阶段——工作分解2、第二阶段——就每一个细目作核检
3、第三阶段——展开新方法4、第四阶段——实施新方法
解决问题思维方法－PDCA
案例分享：激发改善创意的12把金钥匙
管理电影分享：某加工企业工作改善


第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法
改进工作质量
减少机器停机时间
缩短生产交期
工艺流程查一查
平面布置调一调
流水线上算一算
动作要素减一减
4M方法寻找浪费
案例分析：现场图片案例分享与研讨


第六单元、如何带领部属安全工作
安全的重要性与定义
为什么会发生安全事故？
基层干部的安全责任
生产安全的本质
造成工伤事故的主要因素分析
预防安全事故的三大利器
安全管理操作流程
如何塑造安全文化
案例分析：班组安全管理检查表
案例分析：一线班组的安全管理研讨与交流
案例分享：班组长具体的安全防范措施与安全工作办法


第三部分、管理技能工具篇：如何磨刀？
第七单元、目标设定与计划管理能力
目标与计划管理的意义
目标管理与计划管理的区别
目标管理五要素
目标管理的两大特征和实质
目标的设定与分解
建立下属目标的步骤
制定计划的基本要点
制订工作计划的技巧
制定计划常见的错误
工作追踪标准和5个原则
案例讨论：降低费用6%的目标体系图
案例讨论：班组长对工人的管理是目标管理吗？
案例讨论：如何克服下属的抵制


第八单元、绩效管理与辅导面谈
管理者必备士气提升12大原则
一线干部在绩效管理中的地位
员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处
员工和公司分别在绩效管理中的角色
如何拟定长期辅导计划
有效的辅导面谈程序
辅导面谈中的重要沟通技巧
案例讨论：一线经理不要参与绩效管理吗？
第九单元、工作布置与督导
第四部分、辅佐篇：如何有效辅佐上司—执行力
第十单元、如何了解与辅佐上司
辅佐上司的8个基本原则
了解上司风格的4个途径
如何推销建议给上司
上司对下属的期望有那些
推销你的建议时注意事项
如何对上司说“不”？
怎样赢得上司的赏识与依赖
被上司责骂时怎么办？
作为下属的如何接受命令
案例分享：上司的决策有问题怎么办？
第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享
如何汇报工作？
工作汇报要遵守的“两个凡是”
案例讲解与分享：如何面对越级指挥的上司？
案例讲解与分享：如何在上司发言后补充意见？
案例讲解与分享：如何面对上司与上司领导的意见不合？
案例讲解与分享：如何面对吹毛求疵的上司？
案例讲解与分享：如何面对“外行”上司？
案例讲解与分享：如何面对上司的意见冲突？
案例讲解与分享：如何代理上司的职务？
案例讲解与分享：如何做提案或报告？
案例讲解与分享：如何面对好大喜功的上司？
案例讲解与分享：如何面对上司决策错误而导致的损失？
第五部分、共事篇：如何与同事沟通协作
第十二单元、相处同事，着眼有效贡献
如何面对组织内部的冲突
部门沟通与合作的5个理念
如何处理同级冲突
获得良好人际关系的要素
有效沟通的4个法则
同事为什么不愿与我们共事
案例分享：怎么与同事共事相处
第六部分、激励篇：如何有效协助下属
第十三单元、如何了解/协助/激励下属
有效的激励理论及策略
如何协助下属取得绩效
要排除工作障碍，再谈激励
经理人的责任
下属对管理者的期望
影响工作的五大构面
如何协助部属充分发挥
命令的原则与方法
第十四单元、如何教育/指导/带领下属
如何处理员工的抱怨
向下属推销建议的方法
案例讲解与分享：如何对待下级的建议
案例讲解与分享：如何处理部属的过失行为？
案例讲解与分享：如何处理部属的特别请求？
案例讲解与分享：如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？
案例讲解与分享：如何执行一项新政策？
案例讲解与分享：如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题？
案例讲解与分享：如何处理员工出勤不良的情形？
第七部分章现场设备保全及TPM推进篇
第一节 初期清扫的推进
识别初期清扫实施的对象、制订活动计划
集中消除微缺陷
有效的推进办法：问题票活动
阶段活动成果总结与诊断实施
第二节“两源”改善对策活动
登记发生源与困难源，制订改善计划
对问题进行对策改善
问题对策改善的常用工具
阶段活动成果总结与诊断验收实施
第二节 点检标准制订的推进
对操作者的教育
点检项目的确定
点检表格的制订与点检的实施
阶段活动成果总结与诊断实施
第三节 点检效率化推进
点检内容的简化与优化
目视管理活动的开展
点检通道的设置
创意目视管理改善
阶段活动成果总结与诊断实施
第四章现场安全管理
现场安全隐患的识别
安全隐患的整改
安全预防系统的建立
安全预防系统定义及构成
安全预防系统建立的一般流程
安全预防系统建立的方法
安全预防系统建立的注意事项
安全预防系统建立对其他现场管理的影响
案列分析
第八部分===隐形冠军