查看详情>> 文章分析很细致，引用刘强东的话就是基本都是大实话，如果视角再开一点，我们可以忽略掉一些细节，去看看问题的根本。 思考电子商务不是仅看电商之间的竞争，还需要把消费者、厂商、传统通路、第三方物流等一并考虑。 电子商务的本质是基于互联网技术的分销通路，现在多数电子商务的老板都缺乏传统零售商业经验，传统零售也打价格战，打赢了价格战会带来更多的店面网络，形成更强的实际的壁垒；而现在我们的电子商务穷极一切打价格战，所获得的市场份额、品牌、规模效益却是虚的，电商烧钱的结果是获得一堆烟灰，因为消费者转换电商的成本依然几乎为零。 电子商务应该着力于建立独特的、真实的竞争壁垒，至少有两点：足以领先的真正优质的服务（一定要把顾客流失率而不是新客户增长率作为最重要的考核指标）、物流和配送（不仅要和其他电商的现在比，将来还要和第三方物流比）。 乐淘毕胜演讲让我们了解了什么人以及他为什么做了电子商务，正是一个欠缺传统商业逻辑的电商样本。

查看详情>> 企业经营管理沙盘模拟培训英文叫BusinessSimulation，即利用具体的道具对企业经营管理的整体或局部进行适当的模拟运营，在学员亲自动手运营的过程中体验学习相关的经营管理理念与技能。由于沙盘模拟培训独特的实战性，直观性，带给学员极高的体验度和参与度，从而具有无法替代的培训学习效果。 沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习，开发出的高端培训模式。军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量，达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司，围绕与培训主题相关的经营活动，完成演练与学习，达到共同提高的学习目的。 沙盘模拟演练课程是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。 汪韦伯老师是多家著名咨询培训机构的高级沙盘培训师，汪韦伯老师的专业领域包括竞争情报及竞争实战演练、企业经营管理沙盘模拟培训。汪韦伯老师具有多年的外资与国企的高级管理经验，汪韦伯老师的ERP工业沙盘培训课程和房地产开发企业战略沙盘课程以及阿米巴经营沙盘，具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容，具有在网络环境下的实时数据收集和处理、评价能力，能带给学员最真实的经营体验与感悟收获，获得学员高度好评。 汪韦伯老师的沙盘课程客户涵盖了制造业企业、房地产开发企业、金融企业、服务业企业，授课方式包括企业内训、公开课、总裁班和MBA班等。部分客户：中国兵器集团、北京奥林匹克森林公园有限公司、北京前沿地产财务总监研讨班、工信睿思科技有限公司、如来纳税人俱乐部总裁沙龙、工信部银河培训工程、中禧会计师事务所、河北圣诺会计师事务所、苏州信托有限公司、华北制药集团、中国移动南京分公司、浙江五洲新春企业集团、浙江巨人机械集团、常州昊邦汽车配件有限公司、江苏南自通华集团、清华大学EMBA班、西南交大高级总裁班等。。。

查看详情>> 9月10日教师节，应邀参加某教育集团的谢师会，期间有学员讲师交流活动，一位老总提出了非常普遍的中小企业融资难的问题，中小企业要想快速发展壮大，需要在研发、市场、生产等方面不断的投入，外部融资必不可少，在目前条件下，除了利用可得的国家产业优惠政策，中小企业想从“嫌贫爱富”的金融机构获得资金的确非常不易，那我们还有什么其他途径呢？“从来就没有什么救世主”，发展中的中小企业可以根据自身企业及行业的发展特点，从供应商、合作伙伴、客户及员工等方面着手，本着合作共赢，利润共享的精神，结成利益共同体，为企业发展壮大获取所需资金。 首先在供应商方面，企业可以适当提高采购价格以获得更理想的付款账期，这在企业业务规模快速扩张时期具有非常重要的融资效果。现在风头浪尖上的京东，由于具有销售和采购的账期 顺差优势，即便净亏10%，只要营收年增长速度达到80%，营运现金流就不会断。 在合作伙伴方面，例如渠道，除了特许授权、代理授权、预付款等手段，还可以结成战略同盟，共同投资产业机会，共享未来收益。 在客户方面，除了在应收账款上平衡好价格与账期，对于B2B业务企业，还可以创新性地与客户结成利益共同体，共同投入，共享未来收益，1993-1994年间的华为通过与各地邮政部门（客 户）成立合资公司，获得了相当于一年销售收入的股本金，解决了发展中的燃眉之急。 最后，企业和员工是天然的战略合作伙伴关系，企业所有者若能认识到员工是企业价值的最大创造者，团结一致，共享愿景，通过股票期权认购等方法逐步递延员工员工现金所得，亦能在 成长阶段把宝贵的资金再投入企业。 所有这些融资过程中都需要注意两点，第一，必须保证企业能够持续真正的业务增长；第二，避免利用运营现金流或其他短期融资做固定资产投资或风险大、回收期很长的研发投资。否则就会遭遇资金链断裂的危险。

查看详情>> 现在企业面临的竞争环境越来越残酷，除了迅速攀升的人力成本、物业成本等等压力，总会有个竞争对手一直在盘算着怎么打败你！你感到舒适满足的时刻越来越短暂。 对企业经营和竞争的思考有各种各样的思路，这有一个简单直观的思路，为了提升企业的竞争力和经营绩效，我们就应该做到： 1、能够比你的竞争对手收集到更好的信息 2、能过通过分析这些信息做出更好的决策 3、能够快速做出决策并能快速执行落实， 简单地说就是两件事：有效地运用信息做出高质量的决策和快速行动。德鲁克认为企业核心竞争力唯一的来源是我们的管理层，也就是说个人和团队合作是最根本的因素，通过这些年与企业的培训交流，经常会看到我们的企业在团队和沟通方面面临着一些极其相似的问题。 首先，企业经营决策需要各级决策者能够及时获得全面客观的高质量信息，而这些信息是分散在企业各个角落，这不是一套先进复杂的知识管理系统就能完全解决的，更现实的也是更重要的是企业各部门、各个管理人员能够及时充分高效地沟通这些信息。 很多企业的实际情况却是这样：经理们明里暗里相互竞争、狭窄的部门视角和地域观念、下属机构、部门之间争夺资源。原本在一个企业中大家应该目标、步调一致，结果却是内部摩擦不断。 第二是决策方法和技能方面的问题，企业的管理者，尤其是高层管理者，习惯于忽视他人的意见，过多依赖自己的直觉和经验做出最终决策，而较低职位者也常因环境、屈服权威等各种因素放弃自己的观念。所谓三个臭皮匠赛过诸葛亮，在决策质量上，大多数情况下个人决策总是劣于精心组织的群体决策。而且，在执行阶段个人做出的决策也较难于获得理解和支持。 最后，在决策执行和企业日常经营中，跨部门和管理者间的沟通、团队精神的缺乏直接导致企业执行难、经营效率和效果差。 在企业经营成果的最终决定要素是人，更是团队合作的体现。团队与沟通的缺失一方面是管理者人与人之间的不理解，很多管理者背景不同，层级不同，任职部门不同，进入组织的时间不同，很少有机会在一起工作，相互之间很少沟通交流，甚至几乎都不相互认识。不过，这些只是一个比较明显的原因，更根本的是团队的个体忽视了共同的工作目的以及具体目标。另一方面人们对他人、其他部门的业务缺乏真正的了解，不了解更谈不上理解和支持配合。

查看详情>> 柯达现在已经成了温水青蛙和守旧代名词，我们认真了解一下柯达这些年的经历，我们会深刻理解柯达的决策层为什么会让这幕几乎在２０年前就开始的悲剧一直演到了最后。 在2003年9月，柯达当时的CEO丹尼尔·卡普宣布了柯达“历史上最大的转折点”——柯达将停止在传统胶片领域进行重大投资，对研发和收购提供30亿美元资金。这表明，经历了前几年的艰难抉择，这时柯达终于做出了从传统胶片领域转向数码技术领域的重大战略转折。但是请注意！早在1995年时任公司CEO的乔治．菲舍尔就曾宣称：“柯达正在改变照相业，公司的战略是把数码成像带进新市场。”更为众所周知的是柯达早在１９７５年就率先发明了这个杀死自己的数码相机。但是，基于对既得的巨大利润和原先商业模式的固守和依恋，柯达像一艘无比庞大的巨轮，在非常缓慢地转身过程中，执着地一步步滑入万丈深渊。 任何技术和产品都有自己的生命周期，因此产品的更新换代是不可逆转的历史潮流。为此，企业只需要思考这样两个问题：如何利用已经掌握的成熟技术为自己赚取更大的利润，以及如何把握产品更新换代的时机，适时地推出采用新技术的新产品。事实上，要回答好这两个问题并不容易，原因是时机的把握并不容易。新产品上市时间早了，会与自己的传统产品形成竞争，造成利润下滑;时机晚了，会被新出现的替代产品抢占先机，若重新收复失地，就需要成倍的付出。 这个道理每个人都明白，柯达也不例外。但显然柯达并没有准确预见成像技术市场的发展前景，是什么模糊了柯达的双眼，不断地错失自我救赎的机会呢？ 很多人认为柯达败在后知后觉，站在一个竞争情报研究者的角度来说，柯达并非后知后觉。其实柯达在对技术替代做出早期预警方面一度是其他公司学习的榜样。美国生产力和质量中心(APQC)在1994年进行的一项标杆调查，柯达被认为是在技术情报收集、分析方面的最佳实践企业。他们通过分析专利、技术路线图、成像技术文献的趋势以及进行竞争对手评估，能够对技术发展趋势做出早期预警，并在此基础上，应用情景分析技术，开发出市场战略和模型。可见，柯达进军数码领域的行动滞后，并非源于它的后知后觉。 这里我们需要仔细看看一些数字，直到2002年，胶片业务仍然占柯达全部销售额的70%，而数码产品仅占30%。更重要的是数码相机是如此颠覆性的技术，让柯达传统胶片业务的商业模式与数码相机业务的商业模式从任何方面都几乎难以找到任何共同点。也就是说，如果柯达大力发展数码相机业务，其核心技术、核心资产、现有所有的产品与产能、几乎所有的供应商和渠道都要抛弃，而原先所有的商业伙伴（相机生产厂商）马上变成劲敌。这对任何人都是无比巨大的挑战。一边是既得的巨额的现金回报，另一边是需要彻底改变的商业模式。就像一句话说的那样“you only see what you want to see”，你只能看见你想看见的东西！这让柯达的决策者身不由己地对现实失去了客观性。 由于高管与企业有更强的成长经历、感情、股份、短期目标、其他利益等关联因素，所以很不幸，这种客观性的缺失最常见于企业最高决策层,而他们是重大决策的最终的经常也是唯一的决定者。有幸的是较低级别的管理者与企业的关联没这么紧，而且他们对技术、市场、客户的联系更直接，所以他们往往能保持更好的客观性。在柯达也是如此，很多中层管理人员早就预见到柯达的大麻烦，而最高决策层对他们也是视而不见。 所以，在竞争情报方面，柯达应学会如何在决策中真正发挥那些收集来、经过分析的情报以及掌握了这些情报的人员的作用。 失去了客观性是如此的可怕，就在卡普2003年宣布柯达将停止在传统胶片领域进行重大投资，对研发和收购提供30亿美元资金，以期在2006年数码产品业务的收入占到60%，而传统的成像产品业务降低到40%的战略调整时，集团内部仍存在着不同的意见。 雪上加霜的是，一些利益相关者成了最后一根稻草，2003年卡普的举措将使分红减少72%，股东对此意见颇大。在华尔街，标准普尔也担心柯达的收购脚步将超过他们获取现金的能力，柯达号巨轮的舵转不动了。